郭士纳：我怎样改变IBM的命运

　　我们的赌注是：在未来的10年中，顾客将逐渐看重那些能够提供整体解决方案——即能够将各种供应商所提供的电脑零部件进行整合的技术方案，以及(也是更重要的)能将技术整合到一个企业流程中的公司。我们还打赌：芯片速度、软件版本、专有系统以及其他类似的东西都会衰亡，而且过一段时间以后，信息技术产业也将变成以服务为主导的产业。我们所下的第二个赌注是：将出现一种网络化的计算模式，这种计算模式将代替1994年出现的个人电脑主宰世界的局面。接着就是网络世界的到来，这一新的景观将改变有购买决策的人群。为此我们不得不做大量的准备工作并承担巨大的风险——从持续不断地开拓我们自己所有的产品，到打造服务业务。1996年我将服务单位分离出来成为一个独立的机构，这就是IBM“全球服务部”。那年服务在IBM中是一个价值74亿美元的业务领域(不包括主机)，到2001年其价值就上升为300亿美元，而且其员工总数也大约为IBM总员工人数的一半。

　　1993年，如果问“谁是世界上最大的软件公司？”我想几乎所有的人都会这样回答：“是微软。”实际上IBM在1993年销售的软件比任何一家公司都要多。那为什么会有这样的误解呢？主要原因是IBM从来没有认为自己是一家软件公司，也从不提及自己是一家软件公司。对IBM来说，软件只是以硬件为基础的供货服务的一部分。鉴于每一台电脑都需要操作系统，需要数据库以及程序转换空间，IBM建造了许多软件资产。但公司从来没有一个软件战略，甚至连一个统一的软件部门都没有。由于我们的软件大部分是为主机准备的，还出现了一个麻烦的新产品，叫OS/2系统。这个系统公司投入了数千万美元。但与微软的Windows系统相比，微软的市场占有率是90%，而IBM的OS/2系统市场占有率只有5%-6%。因此我提出了个替代方案：结束该产品的生产线，只在最近几年保持小规模的生产，为那些仍然在使用OS/2系统的客户提供这方面的支持。

　　撤消OS/2系统的决策，使整个IBM陷入了情绪沮丧之中，所有相关部门—