郭士纳：我怎样改变IBM的命运

　　于是我明白了公司的问题所在：无论是出于有意还是无意，公司都正在榨取S/390产品的最后一滴利润，而这个产品本身却正在走下坡路。我果断地告诉他们，榨取利润的战略已经结束了，现在的任务是回过头来与我一起开展一个激进的降价计划。这对财务人员来说，无疑是一块难啃的硬骨头。那天我们还做出了另一个重要决策——让S/390产品采用全新技术。这就是：从一个大家都知道的双级技术转向CMOS技术。如果这个极其复杂的项目能够成功，将使S/390产品的价格大幅下调，同时又不会造成利润的丧失。但是如果该项目失败，那么S/390也就寿终正寝了。

　　在接下来举行的客户会议上，我宣布了公司下调主机价格的重大决定。正是该计划拯救了IBM。IBM运送给客房的主机数量1993年比前一年下降了15%，但降价后的1994年上升了41%，1995年又上升了60%。这以后直到2001年，年年上升。这意味着IBM已经起死回生，令世人震惊。

　　降价对于公司的生存固然十分重要，但我知道，这还远远不足以打造一个充满活力的、发展和成功的公司。IBM所有的业务流程都臃肿又浪费，为了实现这一目标，我们还需要对之进行彻底改造。这种改造持续了十年之久，而且随着项目的不断拓展，公司内部几乎所有的管理流程都发生了变化。公司首席财务官杰里领导了这场再造，他通过指明一些明显的浪费现象，1993年当年公司的开支就削减了28亿美元。之后公司自上而下裁减冗员，并对库存系统、财务系统、执行系统以及配送系统等，都作了大大小小的修改。而董事会里“执行委员会”私下决定一切的现象更是得到彻底改变。

　　为网络化下大赌注

　　如果对IBM过去10年的改革历程做一个本质的归结，那么可以归纳为两大赌注：一个是对行业发展方向的赌注；另一个是对IBM自身战略的赌注。20世纪90年代初期的首富企业，都与个人电脑业有着这样或那样的联系。这其中包括像戴尔公司和康柏公司这样的个人电脑制造商。但毫无疑问，占主导地位的是几乎控制了Windows台式操作系统的微软公司和几乎控制了微处理器的英特尔公司。而IBM，这家曾