“欲速则不达。药品是一种特殊产品，关涉到人们的生命健康，它的价值并不完全是用金钱来衡量的，所以决定了医药行业的步调是慢。你慢，按部就班，基础打得比较扎实，你的产品和品牌的生命周期才够长。如果做法过于急功近利，那么可能会导致药品的滥用，产品的有效率也会降低，反而会影响到产品的信誉度，对产品的生命周期也产生很大影响。”
赢在哪里？
产品是原动力
“一个企业实现了很好的销售额，这其中有多少是*运作创造的，有多少是*产品本身创造的？一个产品，不打广告，没有销售人员，能否卖得出去？”品牌营销专家王建的提问发人深思，他提出，企业必须思考产品是否具有客户价值这个问题。如果一个产品去掉它的销售功能，却仍然有市场，这就是它的客户价值所在。
王建介绍说，外资企业营销中很重要的一个人是产品经理，在国外一般叫品牌经理，他具有良好的医学背景和市场运作经验。大的品牌，一个产品经理下面还带着一个小组，由四、五个人组成，是这个产品的中枢神经，他们负责制定进入市场的营销方案。一个产品有什么适应症，面对的是哪些专家，在运作时要考虑到这个产品的卖点是什么，定位在哪一方面。对于不同的适应症，要根据中国医院的状态，制定相应的方案。外资企业对这个研究得很透彻，在这方面的投入也非常巨大。
王建认为，对一个产品来说，客户价值的重要性可占到70%，然后剩下的30%才是良好的包装、渠道以及销售人员的推广等。“这个产品的定位是什么样的，为什么生产这个产品，如何对它进行包装，这个是我们所说的营销的最上面的部分，我们管这叫上三路。下面才到怎么做广告，怎么做渠道。产品，即客户价值是第一位，然后围绕这个产品去制定相应的营销策略和方法，正确的路径就是这样。永远不能把后面的30%放在最重要的位置上。”
然而令人遗憾的是，大部分的国内企业都在做后面30%的活，以弥补前面70%的不足。
队伍建设是生存根本
“面对当前的竞争，国内企业首先要做的就是如何把自己的部队建设得更为精良，第二点就是把挣来的钱集中火力去做新产品，去做产品研发，不断地推出更具吸引力更有客户价值的产品，然后再去武装我们的部队。”王建如是说。
“三株最后销售人员发展到十几万人，控制不住了，由于管理难以到位，出现内部混乱。但是一般的医药企业，OTC代表在千人左右肯定没有问题，甚至三四千人都可以控制得很好，上万人可能难度大一些。”王建说。