信息的整合
，很多企业面临这样的问题：信息不能完全共享，从而形成多个信息孤岛；数据存在多个入口，一致性和准确性难以保证；数据离散，难以进行宏观的数据挖掘和分析；多个系统之间的互联互通和一站式服务无法实现，解决的方法是建立一个能够整合多个信息系统的统一平台。雷允上和辉瑞公司在这方面走出了一条成功道路。
总体来说，整个雷允上药业已经实现了统一管理，统一采购，统一核算，统一配送，统一价格，对下辖各连锁门店及内部各部门进行统一协调管理，构建了整个公司的信息化网络，实行无纸化办公，以信息流加快物流的速度。
目前国内很多医药企业纷纷上马ERP项目，但成功的并不多。为什么呢？因为他们忽略了信息化的基本思想是共享原则，而共享代表着信息平台需要统一，但统一并不是说要大而全，必须结合企业自身的情况，选择合适的信息化项目。这方面辉瑞(中国)公司做得比较成功。辉瑞在信息化建设中主要就销售和对库存的动态管理两块整合信息流。
辉瑞集团主要生产处方药，客户就是医院的医生，辉瑞要将自己的药品信息与医生共享。企业通常是邀请医生们参加各种研讨会，或者医药代表通过电话、登门拜访等形式与医生沟通。辉瑞的药品数量非常多，对医生的产品知识培训也是个长期的工作，那么销售管理成为一个难题。
医药代表通过Web方式提交计划，计划执行后可以自动转为工作报告，从而实现了业务追踪。如果下周有一个会议，5个人参加，第一可以看到会议进行了没有，第二可以看到会议的参加情况。还有业务控制，如果会议没有举行，可以说明原因。
数据提交上去后，最重要的是对数据的处理、分析、汇总，辉瑞(中国)的医药代表通过系统选项可以进行分类管理。可以统计出不同医生或者不同医院，应该拜访的合适次数，明确每次的拜访目的。通过对基础数据的汇总，企业可以建立一些曲线图确定医药代表的拜访次数，产生企业管理的依据。此外，对医生的管理也要更加细化，辉瑞(中国)每个大区每年都会举办大量的药品研讨会，该请哪些医生和专家？每次研讨会能达到的效果需要量化统计出来，帮助企业管理。
除了医生之外，药品批发、分销这一层也需要管理起来。以前辉瑞(中国)的库存管理系统管理的是公司的物理库存信息，表现出来的并不是代表辉瑞药品在整个市场的真实情况。单一的库存管理是没有意义的，药品保存批发商手中，没有实现效益之前，并不代表企业已经将药品销出。这时候企业可能是零库存但市场上确还有大量的药品没有卖出。药品有保质期，更愿意买新生产的药，所以各级批发商和医院药房的库存，如果能更确切的管理起来，对企业指导药品的生产计划的制订是很有利的。建立以物流为核心的信息系统后，辉瑞(中国)制订自己的生产计划时，从市场角度看自己的药品库存，大大缩小了对未来药品需求的考虑误差。同时通过核对各地区医院的药品消费数量，与该地的分销商出货量对比，有效地防止了市场串货行为。此外物流的数据正好也反映了医药代表的工作成效。
传播的整合
整合营销传播不是“电视＋纸质媒体＋公关活动＋终端促销”等几种传播手法的叠加。真正的整合营销传播致力于经营品牌关系，是一个以顾客的观点为中心和出发点的品牌资源整合后的全方位传播过程。这个过程旨在加强品牌与关系利益人的互动对话而增进关系利益人对品牌的信赖度和忠诚度。一个好的品牌能够让消费者摒弃把价格等因素作为购买决策依据，品牌的市场竞争力让企业逃离价格战等低层次恶性竞争的漩涡。