网络的整合
本文主要指物流配送网。中国医药商业协会会长王锦霞在《关于医药流通体制改革的意见和建议》中曾指出 ：要以大型医药批发企业为核心，建立全国区域性的批发市场，鼓励批发企业将下属的市县分公司变成自己的配送中心。营造“千县万点”工程，营销机构建在哪里，就将物流配送中心延伸到哪里，形成大的配送网络，以减少流通层次和环节，实现规模经营，创造规模效益。
在今年的非典型性肺炎事件中，医药企业的物流问题也暴露出来，某些医药企业的物流系统、信息流系统不够完善，导致企业错失商机。有些医药生产企业备有充足的货源，但不能及时运输到疫区前线，囤积了大量的货源，不能及时找到销售的渠道，不能主动出击，大多在等经销商上门求购。改变医药企业的物流现状、构建医药现代物流体系是医药行业提升竞争力的迫切需求。
传统的医药物流体系不能适应现代市场发展的需要。作为第三方的医药物流中心开始开始出现，明年7月起，未通过GSP认证的医药商业企业将推出历史舞台，一部分经销商的角色也将由分销功能转化为服务功能，即提供物流服务的功能。医药流通行业面临洗牌。九州通的出现，体现了未来工业的通路的变化趋势。九州通在全国建立起了覆盖二十多个省、市、自治区的医药营销网络，与全国三千多家药品生产企业和近十万家药品经销商、医院和政府采购团建立了稳定的业务往来关系，代理国内一百余家制药公司的一千多个产品。“九州通模式”的医药物流运作体系是九州通成立以来赖以发展的基础，在完全符合GSP条件的前提下，实现了药品储位管理，药品编码管理，药品批号管理，药品补货管理等现代化物流管理思想，达到了物流运作成本最低，效率最高，投资最少的目标；随着业务的发展，九州通在各地建设现代化医药物流中心，实现近百亿元的年吞吐量，品种、品规会更加齐全，物流效率、效益会进一步得到提高。
医药商业的变局引发医药工业企业的经营策略改变。医药工业以客户为中心的管理模式将取代以往的以区域划分的流通格局。
资源的整合
资源是每个企业面临的重要问题，而营销整合的开展，就是在策略引导下，合理、有效地对企业资源进行配置，从而提高资源的使用效率，达到企业的发展目标。因此，在进行营销整合时，必须对企业可以提供的资源进行分析，在允许的条件下进行各种形式的整合。
内部外部资源的整合。企业加强内部资源配置的合理化，统一使用所有资源，并注意各部门、各环节的协调一致，从而加大了资源的利用率，减少了企业内部的不经济；合理的利用外部资源，优化企业外部环境，减少企业外部的不经济，从而提高企业的经济效益。
医药生产企业、批发企业、零售企业(药店、医院)各具资源，在整合营销理念的指导下，这些工商企业完全可以由原来的纯粹性买卖利益关系转变为战略合作联盟关系。
1、供求战略合作。在社会物流方面，医药工业企业承担着前向的购、产物流，商业企业承担着后向的销、储物流。
2、资源战略合作。医药工商企业分别从药品的产、销环节节约成本。降低价格对顾客实现价值让渡，获取阳光下比较稳定的利润。
3、品牌战略合作。药品生产厂家利用批发商在当地的名气和网络辐射能力，使产品“借船出海”；药品批发商也力争代理到知名生产厂家的知名品牌(种)，以增强自己在当地市场中的影响力。
4、营销战略合作。厂家致力于货源的保障，商家致力于通路的开拓、维护。