医院建设工程项目的成本管理

（二）全面控制原则：①全员成本控制：成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，与每一位员工的切身利益有关。因此，应充分调动其控制成本、关心成本的积极性，树立全员成本控制观念。②全过程成本控制：医院建设工程项目成本的发生涉及到项目的整个周期，成本控制工作应伴随施工的每一阶段，如在准备阶段制定最佳方案，按设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，确保工程质量，减少工程返工费和工程竣工后的保修费，使工程成本自始至终处于有效控制之中。③目标控制原则：目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的任务、目标和措施等逐一分解落实到部门、班组及个人。目标的责任要全面，既有工作责任，又要有成本责任，做到责、权、利相结合，对责任部门的业绩要进行检查和考评，并同工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。④动态控制原则：成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，因而必须坚持动态控制的原则。即将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差则继续进行；否则要找出具体原因，采取相应措施。

（三）“例外管理”原则：在实施成本控制过程中，应遵循“例外”管理原则。所谓“例外”是指在工程项目建设活动中有些不经常出现的问题，但它对成本目标的顺利完成影响重大，必须予以高度重视。在项目实施过程中属于“例外”的情况通常有如下几方面：①金额上差异较大：分为有利差异和不利差异，可用成本差异占原标准的百分率来分析成本差异是否属于“例外”情况。实际成本低于标准成本过多也不见得是好事，它可能造成质量问题或对后续部分工程或作业带来不利影响。它除可能带来返工和增加保修费用外，还将影响医院或部门的声誉。②一贯性的差异：尽管有些成本差异未超过规定的百分率和最低金额，但其一直在控制线的上下限附近徘徊，亦应视为“例外”。它意味着原来的成本预测可能不够准确，要及时根据实际情况进行调整。③无法控制的差异：有些成本是项目管理人员无法控制的，如征地、拆迁、临时租用费的上升等成本，既使发生重大差异，也应视为“例外”。

三、寻找有效途径实现成本控制 医院建设工程项目的成本控制可从组织、技术、经济、质量管理等几方面采取措施进行。

（一）采取组织措施控制工程成本：首先，要明确医院负责建设工程项目的机构设置及人员配备，明确部、处、项目负责机构。施工队之间职权关系划分。项目负责机构是代表医院管理某项目的工作班子，应对医院的整体利益负责，应协调好各方面的责、权、利的关系。其次，要明确成本控制者及其任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大、费用超、项目亏、责任不明确等问题。

（二）采取技术措施控制工程成本：应充分发挥技术人员的主观能动性，对主要技术方案做出必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新结构、新材料、新技术、新工艺、新设备等。技术负责人还应对整个工程项目的施工质量、成本进度负责，并把责任划分到每个施工人员，施工人员对本人所辖单项工程质量及成本负责。总之，技术人员应从合理角度对技术措施、工料节约、机械利用率、工序合理安排、工程质量等方面进行全面控制。