渠道信息就是指上述每个环节中通过渠道销售数据及第三方市场调查（如定期性零售店调查Store check与使用与态度U&A调查）获得的信息，只有掌握了这些信息，品牌的持续生存与成长才是有保证的，也是越过销售看市场，站在营销看销售，反之，品牌的成功及持续性就存在极大的偶然性。
三、深度营销的战略导向问题
现在我们来探讨核心的问题：深度营销如何成为必要的？
其实当我们在前面总结深度营销的本质之一“增加渠道销售人员”时，已经等于说深度营销与“人海战术”是可以划上等号的，很多企业在此踌伫犹豫。因强先开展人海战术抢夺销售网点而成功的企业，如家电里的TCL、手机里的波导、日化里的丝宝、食品里的康师傅、饮料里的两乐，如果产品销售增长及产品毛利稍微发生变化（TCL、波导），立即出现销售队伍的减肥运动而令市场大哗，乐华彩电的瘦身甚至令销售断流、品牌消亡！
在20年中国渠道运作模式上，具有标杆意义的是宝洁与两乐代表的深度营销，其他的模式也只是在名词或细节上有所变化。三大品牌的共同特征是对每一个渠道终端的深度控制，以及与此控制相联系的一系列环节：渠道定义、线路拜访、拜访八步骤、表格化管理、网络化的实时数据采集与定单生成控制。在具体运作上宝洁采取的是三流（资金、货物、信息）整合的一体化电子商务手段（大户深度协销体制），百事可乐采取的是直接到终端的线路车销（直供体制），可口可乐采取的是直营+“101模式”（预售加小户分销体制）。三大品牌的标杆性分销体制对于本土品牌的渠道思维影响深远。
本人在此以亲历的两个案例来总结深度营销在操作上需要注意的问题：战略导向决定最后的成败。
案例一：98年，在全国啤酒乃至大多数快消品行业还在研究经销商管理、网络建设与新产品大战的时候，在粤东小城J市，一场渠道变革即将开始。起因是厂家对原产品突然涨价，遭到几乎所有经销商的反对与抵制，一个月没有一件出货！销售人员也束手无策、怨声载道！在企业领导人“江山要靠自己打”的信念支持下，借鉴百事的车销模式，公司投入30多台厢式货车，业务人员80余人，促销小姐70人，对3000万人口的粤东进行全面直营与渠道深耕。
上述两个案例的品牌都没有投入媒体广告，从两者由盛而衰的相似过程里，可以总结本土品牌（企业）进行区域深度营销存在的严重的战略导向缺失：