第四，市场外部环境特征
企业还需要根据外部环境的变化来变换自己的营销模式。当你所在行业和市场混乱时，就只能走极左路线，行业和市场成熟了你再做正人君子，否则你与市场格格不入，很难发展。中国市场经济处于逐步发育的过程中，企业就要入乡随俗，根据环境变化采用不同的营销模式，否则是找死。
根据外部环境，企业应该考虑运用不同的营销模式，这种模式要符合发展趋势和环境变化。当产品创新不能获得市场回报时，以产品为中心模式就行不通；当媒体价格虚高时，用以促销、广告为中心的模式也不行；当渠道高速变革时，选择以渠道为核心的模式也不行。总之，在行业动荡期要审时度势，模式要适应环境。
市场外部环境主要从市场差异性和一体化程度两个维度来分析。
市场差异性指的是区域市场内不同细分区域或不同细分消费群的差异化程度。具体可以分为两类：一是细分区域市场的差异性，或者说是大区域市场中，小的细分区域的差异性。这种市场差异性可能来自于文化、习俗等，但更主要的是来自于购买力的差异。例如：在长三角地区，大多数快速消费品在一、二、三级市场的差异性较小，甚至周边某些二、三级市场的消费能力还强于上海。而在京津唐地区，除了核心城市之外，周边二、三级市场消费能力普遍较低，市场差异较大。二是细分消费者的差异性，或者说是同一区域市场细分消费者的差异性。这类差异性主要是来自于不同细分消费者群体购买力或购买习性的差异。例如：在汽车行业，高、中、低消费者区别就十分明显。
一体化程度指的是区域市场内的购买习性、流通业态的多元化程度，以及政策法规执行力度等环境因素的差别状况。差别越大，一体化程度就越低，差别越小，一体化程度就越高。例如：广告法、直销法等明令禁止的行为在二、三级市场依然大行其道；再比如：在二、三级市场，尤其是北方和西部，终端业态演进的速度较慢，还以传统渠道为主，比较离散，这样市场的一体化程度就比较低。反观北京、上海、广州等 “制高点” 市场，政策法规执行的力度比较强，很多行业已经演变为连锁卖场主导的终端型市场，这些市场的一体化程度就比较高。再比如：商用照明市场，由于商务采购的透明度不高，使得市场一体化程度较低。
第五，企业竞争战略
厂家的竞争战略是由公司战略决定的，而营销模式是实现公司战略和竞争战略的途径或方式。从这个逻辑上来说，一方面，营销模式的选择必须在竞争战略的框架下；另一方面，营销模式又能验证竞争战略的有效性。
中国各区域市场发育程度、购买力水平、地域文化等因素的巨大差异，使得市场差异程度很大。因此，需要企业在不同时期、不同区域市场动态地调整自己的竞争战略，当然也不能轻易背离既定的竞争战略。如果认识不到这一点，很难在中国市场全面胜利，有些市场将成为你的“盲区”。例如：格兰仕的低价策略在一、二级市场非常奏效，但是，在三、四级市场效果就不是很好。主要的原因就是在这些市场渠道比较长、终端比较散，而格兰仕的渠道运作能力和营销管理深度又不够，所以使得在这些市场价格节奏和政策往往得不到很好的落实。如果在这些市场上，格兰仕加强渠道运作，就有可能改变市场运作不力、被美的等后来者“圈地”的状况。
第六，企业资源和能力
企业的技术研发、财务状况、管理能力、制造水平、生产规模、成本控制能力，以及人力资源水平等方面的差异，决定了企业拥有的资源和能力不可能处于同一水平线上，也使得不同企业在产品、品牌、价格，以及渠道等方面，表现出不同的核心能力。例如：在微波炉行业，格兰仕凭借着价格优势，使微波炉从高档消费品变成了大众消费品；美的凭借渠道运作优势，主攻中高端市场，避开在低端市场上与格兰仕死拼，市场份额节节攀升，短短几年就进入行业“三甲”；而LG则凭借国际品牌和生产规模的优势，2003年市场份额曾经达到30%以上。
与资源和能力直接相关的企业发展阶段也一定程度上决定了企业的营销模式。企业从弱小到壮大的不同时期，需要采取不同的营销模式。企业初创期条件比较差，或者能力比较差，产品上没有核心优势，是市场的跟随者，用低成本慢慢做，这时宜采用以价格为核心的营销模式或以渠道为核心的营销模式。当技术有一定发展之后，则可以采用以产品为核心的营销模式，或者资源允许的话，采用以推广为核心的营销模式。要根据企业发展运作的节奏来选择营销模式，从跟随、模仿到创新是一个渐进的过程，要选择不同的模式。
比如：跨国公司可能只能覆盖大渠道，本土企业则可通过网络渗透，街边小店也有卖，加之款式不断变化，也可以获胜。中国企业刚开始时不能采用以产品为核心的营销模式，而是要采用以渠道或价格为核心的营销模式，渠道稳住以后再慢慢转向以产品、以推广为核心的模式。所以营销模式的选择是要适合企业发展阶段的，并不是中国企业只能拼一种模式。
上述这六个要素都会影响营销模式，从这些角度理解营销模式就会发现，营销模式没有穷尽。那么，如何在纷繁复杂的条件下，正确确定适合自己企业的营销模式呢？老子说：“天下难事，必作于易。”营销如打仗，关键是要认清楚你的武器是否有足够“火力”，也就是说要从营销4P中认清抢夺市场的最大动力。然后，围绕最大动力的“1P”，确定结构化的4P策略组合。例如：在手机行业，在诺基亚、摩托罗拉、三星等国际巨头的产品技术压力下，国产手机曾在二、三级市场以渠道运作形成了与国际巨头分庭抗礼的态势。然而，时至今日，国际巨头逐步完成渠道管理本土化以后，而国产手机在技术上依然没有突破，灾难自然也就到了。
已故管理学宗师杜拉克说：“管理是下不完的棋，创新无止境。”应该以实践为导向，在变化中选择适合自己的营销模式，要时刻关注行业“营销动力”的变化，墨守成规、抱残守缺，只能成为“温水煮青蛙”中的青蛙，在不知不觉中走上不归路。