危害二：1+1小于2，满意的市场覆盖率在哪里？
对于上面的那个企业，想想我都会发笑。一个经销商在他的市场区域拥有近20个产品的经销权，他卖得过来吗？哪怕他的销售能力很强，他的渠道很健全。
一个产品的市场覆盖率如果是1 的话，再给一个产品给他卖，另一个产品能达到前面的产品同样的覆盖率吗？即使达到了，那么给他近20个产品呢？满意的市场覆盖率自然成为了一个未知数。
对于一个有很好的产品组合的企业，满意的市场覆盖率不是用其中几个产品来衡量的，要对每一个产品对市场的覆盖来确定市场覆盖效果。这要求经销商做渠道的能力十分强，还要有很强的资金做为后盾，这往往不是一个经销商可以做到的。
那个日化企业的渠道模式，自然成为合理市场覆盖的枷锁。
危害三：他是你新产品最合适的经销商吗？
企业不断开发新的产品，有很多产品是在更加市场细分的前提下，为满足更加个性化的需求研发的，甚至有一些产品和以前的产品根本就不是同类产品了。像上面的那家企业，后来还开发了女性保健护理用品，这和该企业以前的产品已经不是同一类型的产品了。那些和企业一起通过日化起家的经销商能够经销好这些新产品吗？
特别对于那些推出新产品科技含量高，品类跨越大的企业，一定要弄明白自己原有的渠道成员是不是跟得上你产品的变化，是不是有足够的能力来做这些产品。
产品变化了，往往会出现原有的经销商不能适应这样的变化。如果你不能及时改造他们，将新产品的经销权交给他们，那好比是将新产品往火坑里推。
其实，危害远远不是上面所举的几点，根据产品的特点不一样，还有很多。那么对于产品系列化以后，企业应该如何根据产品组合来确定渠道模式呢？
根据产品组合确定渠道模式
先说一个案例轻松一下：
摩托罗拉手机在全国有四大分销商和四小分销商，大分销商面对的是全国市场，而小的分销商是区域性市场，如西南区的两三个省。
对于大的分销商，摩托罗拉分配给每一个分销商的产品是其众多型号里的几个款式，而且做到新款和旧款的合理搭配，分销商如果要经销别的款式的机型，必须向其他分销商进货。对于小的分销商，摩托罗拉将其所有的手机型号都交给他在区域性市场经销。
另外，摩托罗拉还派出大量人员在市场巡视，防止窜货发生。
这是不是一个很好的产品分配方式呢？
首先，大的经销商分别代理部分机型，可以让其在推广上做得更专心，而且避免了相互之间的价格战，窜货等企业最害怕的市场变故发生。分销商为了产品型号更齐全，要向别的大分销商进货，这样有自然形成了分销商之间的合作局面。分销商之间更多的合作，自然也省去了很多摩托罗拉来协调分销商之间的矛盾这样的麻烦，真正做到大分销商之间的竞合，共同面对其他的竞争品牌。
其次，小的分销商，让他们在自己的市场区域做得更深更透，因为他们拥有所有的机器型号，而且所有的型号都是得到最好的价格。同时，他们成为摩托罗拉手中制衡大分销商的一颗很好的棋子，如果一旦大分销商有什么风吹草动，要把小分销商培育起来，对于摩托罗拉是一很容易的事情。
摩托罗拉就是很好的利用了自己丰富的产品线，形成了一个很好的渠道状态。那么，如何进行产品组合，又如何通过科学的产品组合来确定渠道模式呢？